کد مقاله : 1400080431989 بازدید : 7816 صفحه: -

نوع مقاله: پژوهشی

بررسی استراتژی های رقابتی پنج شرکت چندملیتی صنعت رسانه و فناوری اطلاعات

محورهای موضوعی :

1 - 5

تاریخ دریافت : 1400/08/04 تاریخ پذیرش : 1400/08/04 تاریخ انتشار : 1400/08/04

کلید واژه: كليد واژه¬ها: استراتژي, شركت ¬¬¬هاي آسيايي, مدل مارپيچ سه¬گانه, كارآفريني,

چکیده مقاله :

رويكرد کارآفرینی به شركت ها، استفاده از مدل مارپيچ سه گانه ( تعامل دولت، دانشگاه و صنعت) و مدیریت منابع انسانی و بِرندسازی ، از جمله استراتژی های اساسی و عوامل موفقیت غول های عرصه صنعت رسانه و فناوری اطلاعات در آسیا می باشد، سازمان هایی که در قالب شرکت های چند ملیتی فعالیت می کنند. بر اساس پیش بینی ها، آينده اقتصاد دنيا، تحت سلطه شركت هاي آسیای شرقی خواهد بود و بايستي مردم سرزمين هاي غربي، خود را براي درک هویت فرهنگی کشورهای آسیایی آماده نمایند و صاحبان شركت هاي غربي هم باید فرهنگ و استراتژی های تجاری شرکت های آسیایی را مطالعه كنند. تلاش های شركت هاي آسیایی در این راستا، چشمگیر بوده است؛ آنها برای تقویت ظرفیت های عملیاتی و ایجاد سهم بازار داخلی، به سرعت دانش و فناوری شرکت های خارجی را جذب کرده اند. علاوه بر این، حمايت گسترده دولت ها از شركت هاي آسيايي براي رشد جهاني، آنها را به وام گرفتن سنگين خارجي نیز بي نياز كرده است. از جمله کشورهایی که توانسته اند در اقتصاد جهان، حرفی برای گفتن داشته باشند، چین و هند هستند. این مقاله، به بررسی پنج هُلدینگ رسانه ای آسیایی؛ «علی بابا، هوآوی، لنوو، تنسنت و اینفوسیس» و راهبردهاي آنها برای آماده سازی جهت حضور موفق در بازارهاي داخلي و رقابت با شركت-هاي خارجي و راهيابي به بازارهاي غرب پرداخته است.

چکیده انگلیسی:

منابع و مأخذ:

متن کامل:

مكانيزم پاسخگويي

فصلنامه راهبرد توسعه/ سال هفدهم/ شماره 2 (پیاپی 66)/ تابستان 1400/ 43-21

Quarterly Journal of Development Strategy, 2021, Vol. 17, No.2 (66), 21-43

بررسی استراتژیهای رقابتی پنج شرکت

چندملیتی صنعت رسانه و فناوری اطلاعات

ابراهيم محمدحسيني¹

محمد باغباني²

(تاريخ دريافت 8/5/99 ـ تاريخ تصويب 6/5/1400)

نوع مقاله: علمی ترویجی

چکیده

رويكرد کارآفرینی به شركتها، استفاده از مدل مارپيچ سه گانه ( تعامل دولت، دانشگاه و صنعت)³ و مدیریت منابع انسانی و بِرندسازی⁴، از جمله استراتژیهای اساسی و عوامل موفقیت غولهای عرصه صنعت رسانه و فناوری اطلاعات در آسیا میباشد، سازمانهایی که در قالب شرکت های چند ملیتی⁵ فعالیت میکنند.

بر اساس پیش بینیها، آينده اقتصاد دنيا، تحت سلطه شركتهاي آسیای شرقی خواهد بود و بايستي مردم سرزمينهاي غربي، خود را براي درک هویت فرهنگی کشورهای آسیایی آماده نمایند و صاحبان شركتهاي غربي هم باید فرهنگ و استراتژیهای تجاری شرکتهای آسیایی را مطالعه كنند. تلاش های شركتهاي آسیایی در این راستا، چشمگیر بوده است؛ آنها برای تقویت ظرفیتهای عملیاتی و ایجاد سهم بازار داخلی، به سرعت دانش و فناوری شرکتهای خارجی را جذب کرده اند. علاوه بر این، حمايت گسترده دولتها از شركتهاي آسيايي براي رشد جهاني، آنها را به وام گرفتن سنگين خارجي نیز بي نياز كرده است. از جمله کشورهایی که توانسته اند در اقتصاد جهان، حرفی برای گفتن داشته باشند، چین و هند هستند.

این مقاله، به بررسی پنج هُلدینگ رسانهای آسیایی؛ «علی بابا، هوآوی، لنوو، تنسنت و اینفوسیس» و راهبردهاي آنها برای آمادهسازی جهت حضور موفق در بازارهاي داخلي و رقابت با شركتهاي خارجي و راهيابي به بازارهاي غرب پرداخته است.

كليد واژهها: استراتژي، شركت هاي آسيايي، مدل مارپيچ سهگانه، كارآفريني

مقدمه

قاره آسیا، به عنوان يكي از مراکز اصلي کسب و کار و تجارت در جهان، داراي رشد قابل توصيفي است. این سرزمین پهناور همراه با رشد جمعیت، افزایش قدرت خرید مردم و مصرفگرایی، تبدیل به ظرفیتی قدرتمند و بازاری سودآور برای شرکتهای دنیا شده است. گرچه هنوز برخی از فعالان حوزه کسب و کار از وجود فرصتها و موفقیت روزافزون شرکتهای آسیایی غافل اند ولی خلاقیت و قدرت اثربخشی آنها در استفاده از فناوری برای به دست آوردن مشتریها و مقابله با رقبا چشمگیر بوده است( فیلیپ و دیگران، 1398: پیشگفتار مولفان).

شركتهاي آسیایی در راستاي تقویت ظرفیتهای عملیاتی و كسب سهم در بازار داخلی، به سرعت، دانش و فناوری شرکتهای خارجی را جذب کرده اند. علاوه بر این، حمايت گسترده دولتها از شركتهاي آسيايي براي رشد در سطح جهان، آنها را از گرفتن وام هاي سنگين خارجي نیز بي نياز كرده است و از جمله کشورهایی که توانسته اند در اقتصاد جهان، حرفی برای گفتن داشته باشند، چین و هند هستند. چشمگیرترین ویژگی پیشرفت اقتصادی آسیا، ظهور چین است. اين كشور به احتمال زیاد، تا پایان سال 2020 بر ایالات متحده به عنوان بزرگترین اقتصاد جهان (براساس تولید ناخالص داخلی) پیشی خواهد گرفت. موفقیت اقتصادی اولیه اين كشور در درجه اول، مرهون استفاده درست و بهره گيري از مفهوم، «صرفه جویی ناشی از مقیاس» ⁶ است(Segers, 2016:1-3).

هند هم گرچه، هنوز یک کشور فقیر با مشکلات اقتصادی و اجتماعی گسترده است ولي از زمان آزادسازی اقتصادی در سال 1991 به نهمین اقتصاد بزرگ جهان تبديل شده است. شرکتهای فناوری اطلاعات و ارتباطات هند به سرعت در بازارهاي جهانی نفوذ کرده اند و تجهيزات و امكانات ارزان براي مشتريان در بازارهاي سنگاپور، هلند، انگلستان و ایالات متحده فراهم مینمایند(Segers, 2016:7).

(1)- بیان مساله و اهداف

هلدينگ يك شخصيت حقوقي است كه جهت دستيابي به اهداف خود بايد با اعمال مديريت استراتژيك، مجموعه شركت هاي تحت پوشش خود را به گونه اي اداره نمايد كه با امكان استفاده شركت هاي تابعه از توانايي ها و قابليت هاي يكديگر بتواند باعث بهره وري از حداكثر ظرفيت فعلي واحدها گردند ( عبدي، 1394: 12).

از سوي ديگر، افزایش شدت رقابت در فضای کسب و کار و تغییرات مداوم و پیش بینی نشده و گاه اساسی در محیط پیرامون بنگاه‏ها، آنها را واداشته تا به فکر استمرار حفظ موقعیت استراتژیک خود در بازار در مقایسه با سایر رقبا باشند. این مفهوم که از آن به ایجاد و حفظ مزیت رقابتی پایدار یاد میشود، پیش تر در گرو ایجاد، اخذ و نگهداشت مجموعه‏ای از منابع خاص بود تا به کمک آن بنگاه بتواند جایگاه خود را در عرصه رقابت حفظ نماید. اما محدودیتهای موجود در تامین منابعی که بتوانند چنین مزیتی را برای بنگاهها فراهم کنند، بنگاهها را به سوی استفاده از فرصتهای مشترک به منظور دستیابی به مزیتهای ناشی از اشتراک گذاشتن منابع و قابلیتها، سوق داد که یکی از مهمترین انواع آن تشکیل شرکتهای هُلدینگ یا بنگاههای مادر است و میتوان گفت تشکیل هلدینگ‏ها در حقیقت نوعی پاسخ به ضرورت موجود در محیط پیرامون بنگاههاست زيرا از منطق کافی در دنیای کسب و کار برخوردارست و شرکت‏ها میتوانند با استفاده از الگوهای مبتنی بر رقابت چندگانه، موقعیت رقابتی ممتاز برای خود فراهم آورند( خاشعی ورنامخواستی و ولیان، 1397: پیشگفتار).

از سوی دیگر، نگهداشت و توسعه محلی برندها در برخی مواقع امری دشوار میگردد، فلذا رویکرد و استراتژی ورود و توسعه در بازارها و محلهای جدید در پیش گرفته میشود ( استینکامپ، 1399: 7). هلدینگ‏ها به واسطه تعاملشان با عوامل بازار در پی کسب سود شکل می گیرند و به سوی دولت و سایر سازمانهای فرا بازاری جهت -دهی میشوند که هدفش کسب یا ترفیع مشروعیت است و برای پیشبرد این استراتژی است که شبکه سازی و جنبههای نظارتی، هنجاری و شناختی نهادهای چندملیتی در کشورهایی سرمایه‏گذاری میکنند که هماهنگی بین مفهوم اخیر، یعنی مشروعیت اجتماعی یا نظارتی و فنی با هماهنگی مفهوم پیشین (یا هماهنگی مربوط به کشورهای خاستگاه) تفاوت داشته باشد (جانسون، 1398: مقدمه). شرکتهایی که دارای استراتژی جهانی هستند، استراتژی رقابتی پیچيده‏ای دارند، چرا که با گسترش محیط بر تعداد عوامل و متغیرها و تهدیدها و فرصتها افزوده میشود و گام های اولیه جهانی شدن استراتژی از زمانی برداشته شد که در بازارهای کشورهای صنعتی، تکنولوژی موجب افزایش تولید شد و شرکتها برای فروش محصولات خود به سوی بازارهای کشورهای مختلف روی آوردند و رقابت بین شرکتها و افزایش آگاهی مردم، موجب تدوین استراتژی های مشتری مداری و جلب رضایت مشتریان و در نهایت کیفیت‏گرایی و بهره‏وری بیشتر شد( لمونت، 1395: 9و 10).

پنج شرکت چندملیتی صنعت رسانه و فناوری اطلاعات هم گام های اساسی در حوزه اتخاذ استراتژی برداشته اند. حوزه مشاغل حوزه صنعت رسانه و اطلاعات دارای ویژگیهایی چون چند ماهیتی بودن، قیمت پایین، صرفه جويي ناشي از مقياس ، تفاوت در ماهیت محصول، همگرایی صنایع و فناوریها، کم کشش بودن (تقاضا نسبت به قیمت حساسیت ندارد)، وابستگی به عرضه شدن در بازار و نقش قدرتمند دولت در این صنایع هستند.

در صنایع رسانه ای و اطلاعاتی، صلاحیتهای اصلی ممکن است در زمینه های ایجاد محتوا، پلتفرمهای توزیع (سیستم عامل توزیع)، تسلط بر فناوری پیشرفته، طراحی برتر، بازاریابی مؤثر یا روابط نزدیک با دولت باشد(Noam, 2019:45). همچنین به دست آوردن مزیت رقابتی و افزایش سودآوری به عنوان یکی از اهداف شرکتهای فناوری اطلاعات -که دائماً با مسئولیتهای اجتماعی، نگرانیهای نظارتی، پیشرفتهای فنی و منطقی و تغییر ترجیحات مصرف کننده، به سختی تا میکنند- چالش برانگیز است (Olmsted,2008: 56).

از سوی دیگر، شرکتهای موجود در بازار دیجیتال با یک محیط کاری پیچیده و پر از فناوری ها و مقررات دائم التغیر و تهدیدهای رقابتی روبرو هستند. مخاطرات سرمایه گذاری شامل تخصیص میلیاردها دلار برای ساخت و ارائه محصولات و خدمات جدید، خریدها و توسعه بازارهای جدید به نوعی بازدارنده محسوب میشود. دیگر آن روزهایی که سازمان ها میتوانستند با بی‏پروایی به راهبرد طولانی مدت تمسک جویند و پیشرفت نمایند، سپری شده است. صنایع رسانه، پیوسته با افزایش هزینه، کاهش درآمد، افزایش رقابت برای جلب توجه مخاطب و زمینه‏های فناوری جدید، دست به گریبانند. آنها باید خود را برای تضمین و رشد آینده با این محیط راهبردی سازگار نمایند( کونگ، 1389: 146).

هدف از این تحقق مروری، بررسی عوامل موفقیت پنج غول آسیایی عرصه صنعت رسانه و فناوری اطلاعات در آسیا است. سوال تحقیق هم این است که کسب و کارهای آسیایی، با چه استراتژی‏هایی در حال فتح جهان هستند؟ و از آنجا که تحقیق مورد نظر به روش توصیفی انجام شده است، محقق می کوشد به جای طرح فرضیه به سوال تحقیق پاسخ دهد.

(2) - پیشنیه تحقیق

در ارتباط با بررسی استراتژیهای رقابتی پنج شرکت چندملیتی صنعت رسانه و فناوری اطلاعات، تحقیق و پژوهشی هایی گسترده انجام نشده و بیشتر تحقیق های انجام شده در حوزه صنایع بیمه، ساختمان و بانک ها بوده لذا بررسی پیش رو دارای تازگی است.

الهیاری و علی احمدی( 1382: 192) به نقل از ‍مایکل پورتر، نبود استراتژی توسط شرکت ها را یکی از عوامل اصلی شکست آنها می دانند و می نویسند؛ شرکت های ژاپنی به ندرت دارای یک استراتژی می باشند و شکست آنان در دهه 1990 ناشی از نبود استراتژی بود.

از سوی دیگر، بازارهای توسعه یافته آسیایی در پژوهش ها، مورد غفلت واقع شده است و بولاک، پالپو و کانا (1392: پیشگفتار) در تحقیق های خود استدلال می کنند که چرا بازارهای نوظهور نباید از درس های سختی که بازارهای توسعه یافته در مسیرتکامل آموخته اند عبرت بگیرند و از بهترین شیوه های آن، استفاده کنند.

جوكار و مروتي( 1395: 82) هم درنتایج تحقیقی که با استفاده از مدل مارپيچ سه گانه ( تعامل دولت، دانشگاه و صنعت) انجام شده است به این نتیجه دست یافته اند که صنعت نتوانسته جایگاه مناسب خود را در میان تعاملات سه گانه دانشگاه، صنعت و دولت باز کند، در حالی که ارتباط مستحکم سه رکن دانشگاه، صنعت و دولت، خود عامل شکوفایی هر چه بیشتر صنعت و به تبع آن فناوری است.

آکر ( 1395: 23-22) در بررسی های خود به این نتایج دست یافته است که استراتژیست ها باید پنج وظیفه مدیریتی ایجاد کنند؛ تحلیل استراتژیک ( نیاز به اطلاعات مشتریان، رقبا و روندهای تاثیرگذار بر بازار)، نوآوری، کسب و کارهای چندگانه، خلق مزیت رقابتی پایدار و توسعه پایگاه های رشد.

وی همچنین در نتایج تحقیق های خود (1395: 23-22)، می آورد: دلیل پابرجایی شرکت ها، چهار شرط است؛ یک بازار قدرتمند داخلی، یک مدل و فرمول یکسان در کشورهای مختلف، تلاش برای ایجاد مزیت هزینه در مقایس جهانی و تمایز مشتری که قابل انتقال باشد.

(3)- مبانی نظری

تعاریف مفهومی

استراتژی: استراتژی، قلمرو رقابتی سازمان است که هدفش تبیین و مشخص کردن واحدهای کسب و کار، رشد و متنوع سازی آنهاست و موجب ارتقای جایگاه رقابتی می شود ( لبافی، 1399).

همچنين استراتژي، يك طرح همه جانبه نگر و تلفيقي است كه نقاط قوت و ضعف سازمان را با فرصت ها و تهديدهاي محيطي مرتبط ساخته و دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي سازد. استراتژي در مفهوم تجاري، فرمولي گسترده است كه سازمان براي نيل به موفقيت به كار مي گيرد و برنامه و طرح لازم براي پيروزي در رقابت به طور كامل و به تفصيل در آن منعكس مي شود ( سوقندي، 1397: 97).

شرکتهای چند ملیتی: شرکت‌های چندملیتی مفهومی است که از اوایل دهه 1930 میلادی به بعد در فرهنگ تجارت بین‌الملل نمایان شد و پس از چند دهه به صورت واژهای متداول درآمد.

اين شركت ها، شرکت هايی هستند که عملیات آن در سطح کشورهای مختلف گسترده است و از یک استراتژی، منابع و عملیات با هدف حفظ مزیت های محلی مانند هزینه های کار، تخفیفهای مالیاتی یا دسترسی به بازارهای محلی در سطح جهان استفاده میکنند و با یک شرکت بین المللی که فقط در کشورهای مختلف کالا میفروشد متفاوت است (الوانی، زاهدی و فقیهی، 1388: 241).

از جمله ويژگي اين شركت ها اين است كه اتحادهاي استراتژيك، مثل سرمايه گذاري هاي مشترك و توافقات امتيازدهي، بين شركت هاي چندمليتي و يك شركت محلي در كشور ميزبان به طور فزاينده اي در حال افزايش است؛ زيرا شركت هاي چندمليتي بدين طريق مي توانند وارد كشورهاي ديگر به خصوص كشورهاي كمترتوسعه يافته شوند ( ال. ويلن و ديويد هانگر، 1396: 474).

مدیریت منابع انسانی: اين نوع مديريت، عبارت است از مدیریت و اداره استراتژیک و پایدار با ارزش ترین دارایی های شرکت، یعنی کارکنانی که در آن جا کار می کنند و در کنار هم برای رسیدن شرکت به اهدافش، کمک میکنند. مدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهدکارکنان نسبت به سازمان، ماموریت و ارزش های آن تاکید میکند، لذا تعهد محور است و همچنین به طرق مختلف به خلق و حفظ مزیت رقابتی شرکت کمک میکند و بر افزایش ارزش به ویژه برای سهامداران تاکید میورزد (آرمسترانگ،1386: 31).

صرفه جویی ناشی از مقیاس: این مفهوم بدان معناست که با افزایش حجم تولید، هزینه متوسط هر واحد کالا کاهش مییابد. به عنوان مثال هزینه اولیه تولید یک کالای رسانه ای مانند فیلم یا یک بازی رایانهای بسیار زیاد است اما تکثیر آن هزینه چندانی ندارد ( روشندل، شریفی و لبافی، 1397: 31).

کارآفرینی⁷: «رابرت هیسریچ»⁸ فرایند کارآفرینی را خلق چیزی نو می داند که توام با صرف و وقت و تلاش بسیار و پذیرش خطرات مالی، روحی و اجتماعی برای به دست آوردن منابع مالی، رضایت شخصی و استقلال است که نتیجه این فرایند از فعالیت های منظمی حاصل می شود که خلاقیت و نوآوری را به نیازمندی‌ها و فرصت‌های بازار پیوند می دهد یا به عبارتی فرایند کارآفرینی تنها خلق محصول یا خدمتی جدید نیست بلکه خلق محصول جدیدی است که متناسب با نیازهای بازار وتقاضای موجود باشد و بتوان آن را به جامعه ارائه نمود(سعیدی کیا، 1382: 94).

برندسازی: فرایند ایجاد یک تصویر منحصر به فرد، تجسمی از محصول با هدف جذب مراجعان و ایجاد جایگاهی در بازار می باشد. برند سازی حس آگاهی ایجاد و به یک محصول کمک میکند منحصر به فرد شود و از این رو، از رقبا متمایز میگردد، برندسازی یکی از اثر بخش ترین روش ها برای افزایش فروش است ( سنگری، صابریان و کمپانی ، 1398: 156).

بازاریابی: بازاریابی، بخشي از فعاليت هاي بازرگاني شامل شناسايي تقاضا براي كالاها و خدمات و فراهم كردن تسهيلات و كانال براي توزيع و فروش موثر آنهاست (الوانی، زاهدی و فقیهی، 1388: 229).

بر اساس مطالعات تجربی، در بحث استراتژی و بازاریابی شرکتهای بین المللی، صلاحیت بین المللی شرکتها، جهت گیری تکنولوژیکی صنعت، منحصر به فرد بودن محصول، ویژگی فرهنگی محصول و نوع محصول و ویژگیهای بازار صادرات (شباهت مقررات قانونی و آشنایی با مشتریان و کشور مقصد صادرات، رقابت پذیری بازار صادرات و) مطرح و مورد بررسی قرار گرفته است Linton. 2018:45)).

استراتژی رقابتی⁹: استراتژی رقابتی، یک برنامه‌ عملکرد بلندمدت است که یک شرکت برای دستیابی به اهداف رقابتی، مد‌نظر قرار میدهد. شرکت، بعد از بررسی نقاط قوت و ضعف رقبا و مقایسه‌ آنها با نقاط قوت و ضعف خود، از استراتژی رقابتی برای پیروزی در رقابت با دیگران، بهره می‌برد. این استراتژی برای پاسخ‌گویی و تحمل فشارهای وارده از طرف بازار رقابتی، عملکردهای مختلف شرکت را ترکیب میکند، مشتریان را جذب و جایگاه شرکت را در بازار رقابت، تثبیت می‌کند. همچنین، مزیت رقابتی، ارائه دهنده چارچوبی غنی برای شناسایی عوامل زیربنایی در صنایع میباشد. امروزه استراتژی رقابتی و شاخههای محوری آن در مورد تحلیل صنعت، تحلیل رقبا و تعیین موقعیت استراتژیک به عنوان بخشی پذیرفته شده از فعالیتهای مدیریتی محسوب میشود ( پورتر، 1396: 76-74).

معمولا استراتژیهای عمومی رقابتی شامل؛ استراتژی رهبری- هزینه، تمايز و تمركز است. در استراتژی رهبری- هزینه، برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه نسبت به رقبا مطرح است. در استراتژی تمایز، منحصر به فرد بودن محصول از دیدگاه مشتریان در مقایسه با سایر رقبا، مد نظر است و در استراتژی تمرکز، فعالیت شرکت در بخشی کوچک از بازار مطرح ميگردد ( مشاور، 1398: مقدمه).

جدول شماره ( 1) استراتژی رقابتی و شایستگی های هر فرایند

فرآیندها استراتژی رقابتی	تولید	تحقیق و توسعه	فروش و بازاریابی
برتری عملیاتی	تولید در سطح جهانی	نوآوری های تدریجی	بازاریابی برای بازارهای انبوه
نوآوری محصول	تولید اولیه	نوآوری های جهشی	بازاریابی تکنیکی
مشتری مداری	ساخت چابک	ارائه راه حل های خاص	بازاریابی خدمات

( اللهیاری و علی احمدی، 1392: 75)

مزیت رقابتی¹⁰: وضعیتی است که بنگاه یا کشوری بتواند برتری خود را در صنعتی در برابر رقبا حفظ کند. مزیت رقابتی صرفاً هزینه های تولید، کیفیت و ویژگی های محصول را در بر نمیگیرد بلکه ابداع محصولات جدید را نیز شامل میشود ( الکساندر و همکاران، 1390: 579).

مارپیچ سه گانه ( تعامل دولت، دانشگاه و صنعت): اين مدل، بیانگر همپوشانی و تداخل نقشها و ماموریتهای دانشگاهها ، صنعت و دولت با یکدیگر است. دانشگاه، صنعت و دولت، یکی از اثرگذارترين نهادها در توسعه و به ویژه پيشرفتهاي اقتصادي و فناورانه جامعه محسوب میشوند. وجود توأم استفاده از علم به عنوان روشهايي براي ایجاد مزيت رقابتي در شركتها، ظهور صنايع دانش بنیان، فعالیتهای دولت و سرمایه گذاری این نهاد در صنایع پر ریسک موجب ایجاد اکوسیستمی مناسب برای ظهور و رشد کسب و کارهای مختلف میشود ( جوكار و مروتي، 1395: 74).

همچنين این مدل برای تحلیل و تبیین نظام نوآوری و سیاست گذاری توسعه فناوری استفاده میشود. در این مدل، دانشگاهها، علاوه بر آموزش و پژوهش به کارآفرینی نیز میپردازند. صنعت در کنار تولید کالا و خدمات دست به خلق و انتشار دانش میزند و دولت هم به سرمایهگذاری دارای ریسک در زمینه های دانش، فناوری و خدمات میپردازد. بدین ترتیب، مرزهای میان دانشگاه، صنعت و کم رنگ شده و نظام و نوآوری از پویایی بیشتری برخوردار میگردد. لوندوال¹¹ ( 1992)، نظام ملی نوآوری را به عنوان یک نظام متناسب برپایه تعاملات کاربران و تولیدکنندگان مانند دانشگاه و صنعت معرفی نمود. ارتباط علم و فناوری و به واقع کنش متقابل و پیوند دانشگاه و صنعت، توسعه علم و فناوری را شتاب بخشیده و این شتاب موجب تسریع در رشد و توسعه اقتصادی و صنعتی میشود که توسعه صنعتی نیز مستلزم پیشرفت و توسعه فناوری است و ارتباط مستحکم سه رکن دانشگاه، صنعت و دولت خود عامل شکوفایی هر چه بیشتر صنعت و به تبع آن فناوری در کشورهای آسیایی بوده است ( جوكار و مروتي، 1395: 73-72).

ساختن بنگاههای رقابتی براي فتح جهان

شرکتهای آسیایی در حال کسب شایستگی و رقابت در اقتصاد جهانی هستند. مزیتهای رقابتي چون؛ حمایت دولت، بومی سازي توليدات و اقتصاد صرفهجویی ناشي از مقیاس برای ورود آنها به بازارهای بین المللی بسيار موثر بوده است. در ادامه مطلب، نحوه موفقیت پنج شرکت آسیایی که تبدیل به شرکتهای معتبر در غرب شده اند، خواهد آمد. تاریخ نیز به ما يادآور ميشود كه حدود پنجاه سال پیش، سونی و تویوتاي ژاپنی در غرب کاملاً ناشناخته بودند، اما 15 سال بعد (حدود1980 ) آنها مشهور شدند. آن زمان محققان عنوان كردند كه اين موفقيت و پديده ها، موج اول آسیایی سازی است، که از سالهای 1970-1990 از ژاپن آغاز شد. در موج دوم آسیایی شدن غير از ژاپن، كشورهاي ديگري نيز حضور دارند كه وسعت گستردگي آنها در جهان به مراتب بيشتر از موج اول است(Segers, 2016:9).

(4)- شرکت های مورد بررسی

(4-1)- شركت علي بابا¹²

شركت علي بابا مشهور به غول اطلاعات و تجارت الكترونيكي، در سال 1999 تاسيس شد. اين شركت يك امپراتوري مجازي براي خرده فروشان است كه اطلاعات و دادههاي بازار را به صورت رايگان از طريق پلتفرم در اختيار مردم قرار ميدهد. هدف از راه‌اندازی این پورتال این بود که تولیدکنندگان چینی بتوانند با خریداران خارج از کشور ارتباط برقرار کنند. اين شركت در ابتدا با سرمايه گذاري مشترك ژاپن و چين تاسيس شد. علي بابا، بسترهاي تجارت الكترونيكي را براي بيش از 240 كشور جهان فراهم كرده است. از تفاوتهاي اين شركت با رقبايي چون اي بي ¹³ اين است كه علي بابا برخلاف ديگر پلتفرمها، از فروشندگان حق كميسيون خريد و فروش دریافت نمیکند.داشتن روحيه كارآفريني مديران شركت، تمركز بر تامين نيازهاي مشتريان، خريد رقبا و ادغام با آنها، انجام مرتب كنترل كيفي محصولات، مشاركت در امور خيريه براي تبليغ برند، ارائه وام به بازاريان و سرمايه گذاري در بازارهاي افقي از جمله رويكردهاي اين شركت است (Segers, 2016:13-15).

علی‌بابا، نمونه‌ای از «کسب‌وکار هوشمند» فردا است؛ پلتفرمی مبتنی بر فناوری که نقش‌آفرینان مختلف حوزه‌ کسب‌وکار را در قالب اکوسیستم هماهنگ می‌کند و صرفا کمپانی تجارت آنلاین نیست، بلکه اگر تمامی بخش‌های مربوط به خرده‌فروشی را بردارید و آن‌ها را به‌صورت آنلاین در قالب یک شبکه‌ پراکنده و داده‌محور از فروشندگان، بازاریاب‌ها، تامین‌کنندگان خدمات، کمپانی‌های تدارکات و تولیدکننده‌ها تبدیل کنید، به علی‌بابا خواهید رسید. به‌عبارت‌دیگر، علی‌بابا آنچه را آمازون¹⁴، ای‌بی، پی‌پل¹⁵، گوگل، فدکس¹⁶، عمده‌فروش‌ها و بخش خوبی از تولیدکننده‌های آمریکایی انجام می‌دهند، خودش انجام می‌دهد و همچنین کمک‌های سالمی را به بخش خدمات مالی ارائه می‌دهد ( زنگ، 2018: 46-34).

استراتژي هاي شركت

استراتژي بيگ بائو¹⁷: به منظور پاسخگویی به نیازهای مشتریان در بازار تجارت، گروه علی بابا با خرید رقبا و ادغام آنها در سیستم خود گسترش یافت. این استراتژی، نه تنها در زمینه تمرکز بر فروش محصولات و خدمات به شرکتهای دیگر است بلكه در زمينه تمركز تجارت الکترونیکی بین بنگاه و مصرف کننده- که بیشتر شامل خرده فروش ها میشود- نيز كاربرد دارد. همچنين علي بابا، بستری را آماده می‌کند تا کاربران(مشتری‌ها) خودشان با یکدیگر معامله کنند و این اقدام علی بابا نوعی نوسازی و بازسازی بود، زیرا یک استراتژی درست، می تواند باعث پوست اندازی شرکت وحتی جهانی شدن آن شود( کمپل، 1399: 58).

استراتژی تامین کننده طلا¹⁸: استراتژی تامین کننده طلا، اصلی ترین استراتژی علي بابا برای ورود به بازار بین المللی است. در وب سایت علي بابا، تولید کنندگان با نماد طلایی به نمایش در میآیند و به آنها اجازه میدهد در نتایج جستجو، رتبه بالاتری داشته باشند و این نوع مهر تأیید، باعث افزایش اعتماد تأمین کنندگان آنها ميشود. استراتژي مارپیچ سه گانه ( تعامل دولت، دانشگاه و صنعت): بر اساس بررسیهای انجام شده، دولت چين هلدینگها را در این راستا، حمايت مي‏كند به عنوان نمونه، با فراهم ساختن امکان دسترسی آسان مردم به اينترنت پرسرعت، مردم به سمت استفاده از بازار تجارت آنلاين، تمايل پيدا مي‏كنند و تاجران، تجارت خود را توسعه میدهند همچنين دولت چین در سال‏های اخیر بر بخش سوم يعني دانشگاه نیز بیشتر تمركز كرده است (Segers, 2016:30). دادههای جمع آوری شده یک تحقیق، از دانشگاه های «جیائوتونگ» و «لیورپول» در شانگهای چین در زمینه نوآوری و توسعه منطقه‏ای، نیز نشان دهنده استقبال دانشگاههای این کشور از این مدل است Liua &Huangb, 2018)).

استراتژی آنلاین به آفلاین¹⁹:

در سیستم علی بابا، مشتریان می‌توانند محصولات را به وسیله‌ اسکن کردن یک کد دو رقمی، خریداری نمایند و همچنین می‌توانند با اسکن کردن یک کد دیگر، تحویل گرفتن محصول سفارشی خود را اطلاع دهند. مشتریان همچنین با اسکن کردن کدی دیگر، تبلیغات خاصی را که مایلند به آن‌ها طلاع داده شود، می‌توانند دریافت کنند. علی بابا برای شتاب دادن به این استراتژی، در حال انجام فعالیت های مختلفی، از جمله توجیه بانک ها به استفاده از سیستم اسکن کد، مجهز کردن موبایل به موارد ویژه و غیره است( پي، 1396).

(4-2)- هوآوی²⁰ ؛ غول ارتباطي از راه دور

اين شركت در سال 1987 ميلادي تاسيس شد و ابتدا با ديگر شركتهاي مخابراتي، در ساخت تلفن همكاري ميكرد. هوآوي در سال 2012 ميلادي با ساخت گوشي تلفن همراه وارد كارزار شد. هوآوی محصولات خود را به دسته های مختلف ابر ، لوله²¹ و دستگاه، به شرح زیر تقسیم میکند:

ابر: ابر استعاره‏ای برای اینترنت است. برنامه‏ریزی شبکه ارتباطات از راه دور، طراحی، نگهداری آي پي، مدیریت منابع، تهیه و فعال سازی، تشخیص شبکه و نظارت بر عملکرد، معماری سیستم و خدمات حرفه‏ای از جمله خدمات اين شركت در اين بخش است.

لوله: لوله مخفف زیرساخت‏هایی است که اپراتورها قادر به ساختن یک شبکه هستند. محصول نهایی در لوله، ارتباط داده است که شامل روترها، امنیت شبکه و سوئیچ های اینترنت است.

دستگاه ها: هوآوی، دستگاه هایی را برای استفاده شخصی مانند تلفن‏های همراه و تبلت‏ها توليد ميكند ( بي نا، 1393).

مشتري محوري، بهبود كيفيت و خدمات به مشتري، ارائه محصول با قيمت ارزان، ساخت محصولات نوآورنه، ايجاد درآمد مداوم، سازگاري با محيط زيست، بومي‏سازي و توجه بيش از حد به ايمني كاركنان از راهبردهاي اين شركت است. چشم انداز اين شركت اين است كه به يكي از ماركهاي برتر تلفن هوشمند در جهان تبديل شود. از شعارهاي اصلي اين شركت، اين است كه با نوآوري بالا برويد و ترقي كنيد. استفاده از روح گرگ به معني انعطاف پذيري شديد در مواجهه با شكست از ديگر شعارهاي اين شركت چندمليتي است. برخي از منتقدان آن مي‏گويند به دليل حمايت بيش از اندازه دولت چين، غرب و به ويژه آمريكا از قدرت اين شركت اظهار نگراني نموده و موسسان اين شركت را به جاسوسي براي دولت متهم كرده‏اند. موسسان هوآوی مي‏گويند:« رشد سریع محصولات آنها در بازارهای توسعه یافته و بازارهای در حال ظهور به این دلیل است که "استراتژی نوآوری مشتری محور"²²را به كار گرفته‏اند زيرا آن ما را قادر می‏سازد تا توليدات انعطاف پذیر و ایمن ارائه دهیم که با چالشهای تجاری اپراتورها مطابقت داشته باشد» (Segers, 2016:80-83) و این اقدام هوآوی، استقبال از استراتژی نسل چهارم بازاریابی است زیرا، برای جذب مصرف کنندگان دیجیتال جدید، باید چشم‏انداز قدیمی ولی با تمرکز فناوری جدید را در نظر گرفت و گرچه تاکنون بازاریابی، سه نسل «محصول محور»، «مشتری محور» و «انسان محور» را پشت سرگذاشته است ولی اکنون به دلیل اهمیت اقتصاد دیجیتال، با نسل چهارم به نام نسل بازاریابی «محصول و مشتری محور» روبرو هستیم ( فیلیپ و دیگران، 1398؛ پیشگفتار مولفان).

(4-3)- لنوو²³: تلاش براي تقويت موقعيت در بازار اروپا از طریق نوآوری هاي جديد

اين شرکت چینی در سال 1987 ميلادي، آغاز به كار كرد. کیفیت بالای محصولات آن و تنوع رایانهها، لپ تاپ و همچنین تلفنهای هوشمند مخصوص کاربران خصوصی و کاربران حرفه‏ای و سهولت استفاده و فروش اجناس با قیمت مناسب از ويژگيهاي توليدات آن است. بنيانگذار اين شركت كه معروف به پدرخوانده فناوري اطلاعات چين است، قصد دارد لنوو را به بزرگترين شركت كامپيوتر شخصي جهان و يك رهبر نو ظهور كامپيوتر شخصي تبديل كند ( بجاري، 1398 و نيكبخت، 1396)

استراتژی تبلیغ برند چهار در یک²⁴: نام تجاری اصلی محصولات، لنوو است و در زیر مجموعه آن، مارکهای فرعی نیز وجود دارد. این مارکهای فرعی دارای نکات برجسته فنی و یا ویژگیهای خدمات فنی هستند و برای یک گروه مصرفی خاص از جمله برای خانواده ها با شعار «لذت بردن خانواده و تحقق روياها» و برای روستاییان با شعار، «لذت کافی در روستا»، ارائه شده است. از نظر برخورداري از حمايتهاي دولتي، دولت از اين شركت حمايت زيادي نكرده است و توليد كنندگان معتقدند كه براي يك شركت، برند صرفاً محصول را منعكس نميكند بلكه تجسم كاملي از فرهنگ، تاثير و ارزش اجتماعي شركت در این راستا اهمیت دارد.

(4-4)- تنسِنت²⁵ ؛ نمونه اي از شركتهاي با راهبرد گسترش خرد و نوآوری

اين شركت هلدینگ چینی در سال 1998 ميلادي در زمینه ارائه خدمات شبکه‌های اجتماعی، رسانه‌های گروهی، پورتال‌های وب، تجارت الکترونیک، آنتی ویروس‌ها، مرورگر وب، بازی‌های چندنفره آنلاین و خدمات ارزش افزوده مخابرات شروع به فعاليت كرد. برند جوان چینی، بزرگ‌ترین شرکت بازی جهان، یکی از با ارزش‌ترین برندهای فناوری، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های رسانه‌های اجتماعی و یکی از بزرگ‌ترین سرمایه‌گذارهای خطرپذیر جهان است. شبکه‌های اجتماعی، موسیقی، پرتال‌های تحت وب، تجارت الکترونیک، بازی‌های موبایلی و آنلاین، خدمات اینترنتی، خدمات پرداخت، گوشی‌های هوشمند و بسیاری موارد دیگر در دسته‌ی خدمات تنسنت قرار می‌‌‌گیرند و هرکدام در میان برترین‌های حوزه‌ خود قرار دارند. از میان مشهورترین دریافت‌کننده‌های سرمایه از تنسنت می‌توان به اسنپ‌چت²⁶، اسپاتیفای ²⁷، تسلا و فیلم و سریال‌های هالیوودی اشاره کرد و به همین دلیل تنسنت یکی از بزرگ‌ترین بازیگران دنیای فناوری است و امروز فرمانروای شبکه‌های اجتماعی در چین، لقب گرفته است و ارزشی بیش از ۵۰۰ میلیارد دلار دارد و به‌عنوان اولین شرکت آسیایی فعال در حوزه‌ فناوری به این درجه رسید و به‌همراه «بایدو²⁸» و علی‌بابا (موسوم به گروه (BAT)، با بازیگران بزرگ «سیلیکون‌ولی²⁹» یعنی «فیسبوک»، «آمازون»، «نتفلیکس» و «گوگل» موسوم به گروه،(FANG) رقابتی جدی دارند( زارع سریزدی، 1398).

استراتژی شرکت

كپي كردن ايده رقبا از جمله استراتژیهای اين شركت است. اين شركت، عمدتاً محصولات توليد شده مناسب رقبا در بازار چین را کپی میکند (Segers, 2016:117). تنسنت در تلاش برای فرمانروایی در بازار شبکه‌های اجتماعی، از کپی کردن محصولات شرکت‌های دیگر هم ابایی نداشت. آن‌ها زمانی قصد تأسیس نسخه‌ای اختصاصی از «ویبو»³⁰ برای خود داشتند، شرکت سینا اولین شبکه‌ اجتماعی را به‌نام ویبو عرضه کرده بود و تنسنت هم نسخه‌ای مشابه را در آوریل ۲۰۱۰ ميلادي به بازار ارائه کرد. یکی از سیاست‌های دیگر و همیشگی تنسنت در عرضه‌ سرویس‌ها، به توسعه‌ انواع مشابه و رقابت داخلی آن‌ها اختصاص دارد. «وی‌چت³¹» هم که امروز به ‌عنوان یکی از سرویس‌های فوق موفق شناخته می‌شود، نتیجه‌ یک رقابت داخلی بود ( زارع سریزدی، 1398) زیرا موسسان آن معتقدند که نوآوری تنها از طریق تحقیق و توسعه رخ نمی دهد بلکه روش‏های دیگری نیز وجود دارد که برخی از آنها عبارتند از انطباق نوآوری، تغییرات مستمر، تقلید و ترکیب دانش موجود به روش های جدید (مومنی، صفردوست و محمد روضه سرا، 1394 ؛ 88).

همچنين اضافه کردن تصاویر کوچک به یک محصول و بومی سازی آن و استفاده از مدل مارپيچ سه گانه از ديگر استراتژي هاي اين شركت است. این شرکت محصولات خود، از جمله بازی‏ها یا نرم افزارهاي پیام رسان را به صورت رایگان ارائه میدهد (Segers, 2016:122).

(4-5)- اینفوسیس³² ؛ برند جهانی در خدمات مشاوره فناوری

اینفوسیس، یک شرکت هندی است که در سال 1981 ميلادي تاسيس شد و در سطح بین‌المللی در امور خدمات مشاوره‌ای اقتصادی، تکنولوژی اطلاعات و مهندسی فعالیت میکند. توجه به مصرف کنندگان دیجیتال، فعاليت در عرصه اقتصادهای نوظهور و تجارتهاي جدید، استفاده از شعار فردای پایدار، اعتقاد به باهوشي و هوشمندي در سازمان، بهینه سازی هزینه، افزایش بهره‏وری در فروش و بهبود اثربخشی از ديگر استراتژی ها و رویکردهای اين شركت است. این غول فناوری اطلاعات، پنج پروژه انرژی پاک هند -که به اسکار سبز معروف است- را براي قرار گرفتن در فهرستهای بین المللی هدایت می‏کند(Segers, 2016: 149-151).

استراتژی شرکت

استراتژی مارپیچ سه گانه: اینفوسیس از سال ۲۰۰۴ ميلادي، روابط گسترده‌ای را با دانشگاه‌ها در سراسر جهان شروع کرده است. این شرکت با برنامه‌ها و ابتکارات مختلف توانسته دانشجویان مقاطع کار‌شناسی و کار‌شناسی ارشد از دانشگاه‌های بازرگانی، فناوری و هنرهای آزاد را به فعالیت‌های کارآموزی خود جذب کند ( بي نا، 1391).

استراتژي مديريت دانش: اینفوسیس پیاده‌سازی مدیریت دانش را از سال 1999 ميلادي آغاز کرد. مراحل بلوغ مدیریت دانش در این شرکت را می‌توان در 4 بازه زمانی دسته‌بندی نمود.

گراف دانش: نمودار دانش (گراف دانش) یک پایگاه داده نموداری است که تمام سیستم‌ها، تعاملات و محتوای موجود در سازمان و ارتباطات آن را ترسیم می‌کند. به عبارت دیگر این گراف به مثابه یک نقشه دانش سازمانی عمل می‌کند.

حافظه دیجیتال: حافظه دیجیتال ابزاری برای یادگیری ماشینی و قابلیت استدلال خودکار است که سیستم‌ها را برای خلق بینش از دانش‌ها به هم متصل می‌کند.

فروشگاه دانش:یک پلتفرم دانش حرفه‌ای و سازماندهی شده است که به طور خودکار فرا داده تولید می‌کند تا اطمینان حاصل شود که دانش مورد نیاز کاربران به راحتی در جستجوهای آن‌ها ظاهر می‌شود.

مرکز دانش: ابزار جستجوی سازمانی است که با یک ساختار گرافیکی از مفاهیم مرتبط، محتویات دانشی پیشنهادی و شبکه‌هایی از همکاران و کارشناسان متناسب با هر پرسش، پاسخ ارائه می‌کند. طی کردن این4 مسیر موجب شد تا این شرکت در سال 2020 ميلادي در سطح سوم بلوغ مدیریت دانش قرار بگیرد. همچنین در دوران کووید19 و اختلالات ایجاد شده براثر آن، محیط باثبات و قدرتمندی که توسط مدیریت دانش در سازمان وجود داشت به اینفوسیس کمک کرد تا شرایط کاری کارکنان را تنها طی سه روز به دورکاری تغییر دهد ( زماني، 1400).

(4-6)- مقایسه استراتژی شرکت ها

در اين جدول، به صورت اختصار، استراتژي شركت هاي مورد بررسي مقاله با هم مقايسه شده است.

نام شركت	استراتژي ها	مقایسه
علي بابا	بیگ بائو (خرید رقبا و ادغام)، تامین کننده طلا ( نشان دادن تولیدکنندگان در سایت با نماد طلایی)، مارپیچ سه گانه ( تعامل دولت، دانشگاه و صنعت) و آنلاین به آفلاین،	این شرکت به عنوان یک کسب و کار هوشمند، در مقایسه با 4 شرکت دیگر، دارای بیشترین استراتژی و همچنین نماد خرده فروشی جهانی است.
هوآوی	نوآوری مشتری محور	این شرکت در مقایسه با سایر شرکت ها، بیشتر روی نوآوری و خدمت نوآورانه به مشتری، ارائه توليدات انعطاف پذیر و ایمن که با چالشهای تجاری اپراتورها مطابقت داشته باشد، تاکید کرده است.
لنوو	تبلیغ برند چهار در یک، تقلید و ترکیب دانش	لنوو صراحتا معتقد به تقلید صرف نیست بلکه تقلید را در کنار با ترکیب دانش یک دستاورد جدید می داند.
تنسِنت	كپي كردن ايده رقبا، مارپيچ سه گانه، اضافه کردن تصاویر کوچک به یک محصول و بومی سازی آن	اعتقاد به کپی کردن ایده رقبا، فقط در تنسنت دیده شد.
اینفوسیس	مارپيچ سه گانه و مدیریت دانش	در مقايسه با شرکت های دیگر، تنها شرکتی است كه به مدیریت دانش بسیار پایند و از استراتژی های اساسی آن است.

نتیجه گیری

کسب و کارهای آسیایی، با چه استراتژی‏هایی در حال فتح جهان هستند؟ اين سوالي بود كه تحقیق حاضر تا حدودی به آن پاسخ داد. قاره آسیا، به عنوان يكي از مراکز اصلي کسب و کار و تجارت در جهان به ویژه در حوزه فناوری، داراي رشد قابل توصيفي است. رويكرد کارآفرینی به شركتها، استفاده از مدل مارپيچ سه گانه، مدیریت منابع انسانی و بِرندسازی، از جمله استراتژیهای اساسی این شرکت هاست.

همچنین بهره گيري از صرفه جویی ناشی از مقیاس، اعمال مديريت استراتژيك برای استفاده حداكثری از ظرفيت فعلي واحدها، استمرار حفظ موقعیت استراتژیک خود در فضای کسب و کار پیش بینی نشده، تعامل با بازارهای محلی و جهانی، داشتن استراتژی جهانی و به دست آوردن مزیت رقابتی از عوامل موفقیت پنج هُلدینگ رسانهای آسیایی؛ «علی بابا، هوآوی، لنوو، تنسنت و اینفوسیس» است.

چین از طریق سرمایه انسانی و نیروی کار، افزایش مهارتهای منابع انسانی و توسعه نوآوریهای علمی و تکنولوژیکی، بزرگ کردن مقیاس تولید و توسعه تجارت خارجی توانسته بر محدودیتهای موجود در منابع خود غلبه کند و هند هم با فراهم کردن تجهيزات و امكانات ارزان براي مشتريان در بازارهاي سنگاپور، هلند، انگلستان و ایالات متحده در حال بازاریابی و بازارگشایی است.

این اقدامات استراتژیک از سوی این پنج شرکت، نشان دهنده، تاکتیک و راهبرد در پاسخ به ضرورت موجود در محیط پیرامون، حرکت به سمت استراتژی های جهانی برای حفظ موقعیت استراتژیک خود در بازار و نشانه هوشمندی است.

از سوی دیگر آنها در كنار برخوردار بودن از حمایت هاي دولتي، براي بومی سازي توليدات، داشتن روحيه كارآفريني مديران شركت، تمركز بر تامين نيازهاي مشتريان، خريد رقبا و ادغام، انجام مستمر كنترل کیفیت محصولات و مشاركت در امور خيريه براي تبليغ برند به صورت مداوم تلاش كرده اند.

پیشنهادات

- باتوجه به تازگی موضوع تحقیق، پیشنهاد می شود سایر محققان، فعالیت این پنج غول آسیایی را به صورت جامع تر و بر اساس تحقیق های اخیر بررسی کنند.

- با توجه به تغییرات محیطی گسترده و قرار گرفتن در محیط کاری پیچیده و پر از فناوریها و مقررات در حال تغيير و تهدیدهای رقابتی، ضروری است، تحقیق هایی با رویکرد مقایسه ای شرکت های آسیایی با نمونه های مشابه غربی انجام شود.

- بررسی مقایسه ای شرکت های آسیایی و اروپایی از نظر نحوه اتخاذ استراتژی های رقابتی و جهانی و چندملیتی برای تحقیق های دیگر پیشنهاد می گردد.

- با توجه به اینکه شرکت های مورد بررسی تحقیق پیش رو در کشورهای آسیای شرقی قرار دارند، ضرورت دارد، دلیل عوامل رشد این بخش از آسیا در مقایسه با سایر بخش های آن چون آسیای غربی و خاورمیانه در تحقیق های دیگر مورد برسی قرار گیرد.

- ضروری است با توجه به قرار گرفتن جهان در شرایط کرونایی، تحقیق هایی پیرامون، استراتژی غول های صنعت رسانه آسیایی برای دوران كرونا و پساكرونا، انجام شود.

منابع

- آرمسترانگ، مایکل ( 1386). مدیریت استراتژیک منابع انسانی(راهنمای عمل). ترجمه؛ سید محمد اعرابی و داود ایزدی، تهران؛ دفتر پژوهش های فرهنگی، چاپ سوم.

- آکر، دیوید ( 1395). مدیریت استراتژیک بازار. ترجمه؛ احمد روستا و سید رامین هاشمی. تهران؛ انتشارات آریانا قلم، چاپ اول، ویراست دهم.

- احمدی، علیرضا و الهیاری، احمد ( 1392). استراتژی رقابت و نوآوری در کسب و کار. تهران؛ انتشارات تولید دانش.

- استینکامپ، یان بندیک ا.ام ( 1399). استراتژی برند جهانی « بازاریابی آگانه جهانی در عصر برندینگ ». ترجمه؛ سجاد گلیان و ندا قاسمی. تهران؛ نشر آرنا، چاپ اول.

- الکساندر، آلیسون و همکاران ( 1390). اقتصاد رسانه، نظریه و کاربرد، ترجمه؛ عادل پیغامی، تهران؛دفتر مطالعات و برنامه ریزی رسانه ها، چاپ اول.

- بجاري، اعظم (1398).داستان برند لنوو ؛ امپراطوری بزرگ تولید کننده کامپیوتر و تجهیزات جانبی، بازیابی شده در

https://www.plaza.ir/mag/139810/214840/history-of-lenovo-company/

- پورتر، مایکل ( 1396). استراتژی رقابتی: تکنیک‌های تحلیل صنعت و رقبا، ترجمه؛ جهانگیر مجیدی و عباس مهرپوا. تهران؛ انتشارات رسا، چاپ ششم.

- پي، علي ( 1396). تازه ترین استراتژی علی بابا برای کنار زدن رقبا چیست؟ سايت خونبرث، لينك كوتاه شده https://b2n.ir/t10665

- جانسون، هانس ( 1398). استراتژی کسب و کار بین الملل در کشور، بازارهای نوظهور ( رویکرد شبکه نهادی). ترجمه؛ مهران رضوانی و همکاران. تهران؛ انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول.

- جوكار، طاهره و مروتي، مرضيه ( 1395). بررسي وضعيت روابط دانشگاه، صنعت و دولت در توليدات علمي بر اساس مدل مارپيچ سه گانه، فصلنامه علمي پژوهشي سياست علم و فناوري، سال هشتم، شماره 3، پاييز 1395، صص 84-71

- حيدري، عاطفه( 1396). هفت دلیل اصلی موفقیت شرکت علی بابا، مجله قرمز لينك كوتاه شده مطلب؛ https://b2n.ir/e53258

- خاشعی ورنامخواستی، وحید و ولیان، علیرضا ( 1397). مدیریت استراتژیک هلدینگ، چارچوبی برای استراتژی های سرپرستی. تهران؛ انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، چاپ اول.

- روشندل، طاهر، شریفی، سید مهدی و لبافی، سمیه ( 1397). مدیریت رسانه، تهران؛ انتشارات دانشگاه تهران، چاپ دوم.

- زارع سریزدی، مهدی ( 1398). داستان برند تنسنت، غول جوان و بلندپرواز دنیای فناوری، بازیابی شده در:

https://www.zoomit.ir/2019/7/19/338131/tencent-brand-stor/

- زاهدی، شمس السادات، الوانی، مهدی و فقیهی، ابوالحسن( 1388 ). فرهنگ جامع مدیریت، تهران؛ دانشگاه علامه طباطبایی. چاپ چهارم.

- زماني، فهيمه ( 1400). مديريت دانش در اينفوسيس، گروه مشاوره مديريت دانش دانا، بازيابي شده در لينك كوتاه https://b2n.ir/s52921

- زنگ، مينگ ( 2018). علی بابا و آینده کسب و کار، ترجمه توسط نشر نوین، مجله كسب و كار هاروارد، صص 34-46 همچنين قابل دسترسي از طريق لينك زير

https://hbrfarsi.org/alibaba-and-the-future-of-business/

- سعیدی کیا، مهدی ( 1382 )، آشنایی با کارآفرینی، تهران؛ نشر سپاس، چاپ اول .

- سنگری، نگین، کمپانی، مژگان و صابریان، فاطمه( 1398) . بازاریابی رسانه های اجتماعی، تهران؛ انتشارات ادبیان روز، چاپ اول.

- سوقندي، زهرا ( 1397). مديريت استراتژيك و سياست هاي كسب و كار، مشهد؛ انتشارات متخصصان، چاپ اول.

- صفر دوست، عاصیه، محمد روضه سرا، مریم و مومنی، فرشاد (1394). تحلیل شکاف نظام مارپیچ سه گانه در صنعت دفاعی کشور، فصلنامه مدیریت توسعه فناوری، دوره سوم، شماره 3 ، زمستان 1394، صص 110- 81

- عبدي، عاطفه ( 1394). استراتژي شركت هاي هلدينگ . تهران: انتشارات تصوير ذهني بصيرت، چاپ اول.

- فیلیپ، کاتر و دیگران ( 1399). رقبای آسیایی( بازاریابی برای رقابت پذیری در عصر کاربران دیجیتال)، ترجمه؛ حسین علی سلطانی و فاطمه السادات ابوالمعالی. تهران؛ انتشارات ادیبان روز، چاپ اول.

- کانا، ترن، پالپو، کریشنا و بولاک، ریچارد ( 1392). استراتژی های کسب و کار در بازارهای نوظهور؛ راهنمای برنامه ریزی و اجرا. مترجمان؛ حامد محبی، بنفشه عطرسائی، تهران: انتشارات آریانا قلم، چاپ اول.

- کمپل، اندرو ( 1399). استراتژی برای سطح بنگاه های مادر. ترجمه؛ سید احسان شجاعی و وحیدرضا باقری، تهران؛ انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.

- کونگ، لوسی ( 1389). مدیریت راهبردی در رسانه؛ از نظریه تا اجرا. ترجمه؛ دکتر علی اکبر فرهنگی، علیرضا قراگوزلو و مریم خطیب زاده. تهران؛ نشر دانژه.

- لبافی، سمیه ( 1399). یادداشت های کلاس درس استراتژی رسانه ای مقطع دکترا، دانشگاه تهران، پردیس ارس، ترم دوم تحصیلی مدیریت رسانه 1398-1399.

- لمونت، داگلاس ( 1395). استراتژی جهانی، چگونه جهانی شویم؟، ترجمه؛ اسفندیار نوروزی و حسن نصیری قیداری، تهران؛ انتشارات صفیر سیمرغ، چاپ اول.

- مشاور، یوسف ( 1398). استراتژی رقابتی، تهران؛ انتشارات حافظ پژوه، چاپ اول.

- نيكبخت، بنفشه (1396). داستان برند: لنوو، بزرگ‌ترین تولیدکننده کامپیوتر شخصی در دنیا، بازیابی شده در لینک زیرhttps://www.zoomit.ir/brand-story/192128-lenovo-brand-story/

- Chan-Olmsted, Sylvia M (2008). Competitive strategy media firms) Strategic and Brand Management in Changing Media Markets(, Lawerence Erlbaum Associates,Publisher Mahwah, New Jersey.

- Linton, Jonathan ( 2018) Understanding international product stategy in multinational corprotion through new product development approaches and evolution, Technovation, (August–September 2018,Volumes 76–77, Pages 1-78 .

- Noam, Eli M. (2019), Strategy Planning in Media and Information Firms, New York, Springer Publishing.

- Rien T. Segers (2016).Multinational Management (A Casebook on Asia’s Global Market Leaders), New York. Springer.

- Yipeng Liua, Qihai Huangb ( 2018). University capability as a micro-foundation for the Triple Helix model: The case of China https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0166497218301263?via%3Dihub.

[1] 1- دانشجوي دكتراي مديريت رسانه دانشگاه تهران ( نويسنده مسئول)mhoseini.ebrahim@gmail.com

[2] 2- مربي، دكتراي مديريت صنعتي گرايش توليد و عمليات، دانشگاه آزاد اسلامي واحد سقز

[3] 3 -Triple Helix

[4] -4 Branding

[5] 5 -Multinational Corporation

[6] -1 Economies of scale

[7] -1Entrepreneurship

[8] -2 ROBERT D. HISRICH

[9] -1Competitve Strategy

[10] -1Competitve Advantage

[11] -1Lundval

[12] 1 -Alibaba

[13] -2Ebay

[14] 3 -Amazon

[15] 4 - PayPal

[16] 5 - FedEx

[17] -1 Big Bao Strategy

[18] -2The Gold Supplier Strategy

[19] 1 - Online-o-offline/ O2O strategy

[20] -2Huawei

[21] -3Pipe

[22] 1 -Customer-centric innovation strategy

[23] -2Lenovo

[24] -1Four-in-One” Brand Promotion Strategy

[25] -2Tencent

[26] 3- Snapchat

[27] 4 -Spotify

[28] 1 -Baidu

[29] 2- سیلیکون‌ولی( Silicon Valley) ، به معنی دره سیلیکون، نام رایج و غیررسمی منطقه‌ای در حدود ۷۰ کیلومتری جنوب شرقی سانفرانسیسکو در ایالات متحده آمریکا است. شهرت این منطقه به دلیل قرار داشتن بسیاری از شرکت‌های مطرح انفورماتیک جهان است ( مترجم).

[30] -3Weibo

[31] 4-WeChat

[32] 1 - Infosys

اشتراک گذاری

آدرس مقاله

بررسی استراتژی های رقابتی پنج شرکت چندملیتی صنعت رسانه و فناوری اطلاعات